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Las tiendas de los chinos se imponen en el barrio

Su fórmula comercial se basa en grandes dosis de sacrificio personal y familiar que no todos están dispuestos a pagar. Ferreterías, lencerías, droguerías y ultramarinos pierden hasta un 25% de sus ventas por la presencia de estos negocios, cuya legalidad es cuestionada por muchos.

Las tiendas tradicionales de barrio están de capa caída. Aquellas que lograron sobrevivir en los años noventa a las embestidas de las grandes superficies (Carrefour, Alcampo, etc.) y a las cadenas de libre servicio y gran descuento (Día) se enfrentan ahora a un enemigo mucho más poderoso: el comercio minorista chino.
En sus establecimientos se vende de todo -desde utensilios de cocina, productos de droguería y papelería a juguetes, lencería y alimentos- y están siempre abiertos. Amparados en el nuevo formato de tienda de conveniencia, que busca un horario más amplio y una mayor proximidad a los clientes, este tipo de negocio regentado por ciudadanos chinos está provocando una auténtica revolución comercial en los barrios de las ciudades españolas y está arrasando con un modelo basado principalmente en vender más barato y durante más horas.
Ante esto, muchos creen que es imposible competir. «La principal ventaja de los comercios chinos es que no tienen costes laborales, porque en el negocio trabaja toda la familia y eso les da la flexibilidad de poder hacer el horario que quieran. Además, sus redes de comunicación les permiten ser muy flexibles en la búsqueda y provisión de productos», asegura Antonio Díaz Morales, profesor del área de marketing del Instituto de Empresa.
El boom de este tipo de establecimientos -no se sabe su cifra actual porque no están registrados, aunque algunos estiman que podría pasar los 10.000 en España- se produjo a principios de 2000 con la apertura de tiendas tipo bazar, herederas de las antiguas Todo a cien. Pero en los últimos años, el negocio ha ido diversificándose y ya se encuentran tiendas chinas especializadas en alimentación, complementos, ultramarinos, joyerías y moda.«Los locales del todo a cien de los 80 no incluían productos textiles, ahora sí. Además, desde hace un par de años han empezado a ofertar la alimentación», dice Alfonso Tezanos, presidente de la Federación del Círculo Empresarial Independiente de Madrid (FCEI), representante de unos 20.000 comerciantes de la región, y vicepresidente de la Confederación Española del Comercio Minorista (Cecoma). Según él, esta «especialización» ya no afecta sólo a ferreterías, droguerías y demás, sino a lencerías, corseterías, tiendas de ropa, ultramarinos y fruterías de barrio.
Los datos de dicha federación indican que la competencia de los chinos ha provocado que estos comercios tradicionales dejen de ingresar entre un 20% y un 25% de sus ventas anuales, y que el número de cierres esté creciendo vertiginosamente. Hasta julio de 2005, la facturación del comercio textil chino en España fue de 1.383 millones de euros, lo que según la FCEI supone que el sector textil español ha perdido el 6,43% de sus ventas.
El ejemplo chino ha venido a demostrar que existe un nicho para que subsista el comercio de barrio, pero sobre la premisa de unas enormes dosis de sacrificio personal y familiar que no todos parecen dispuestos a pagar. Y esta competencia muchos la consideran ilícita y desleal.
Aunque la ley permite la libertad de horarios a las tiendas de alimentación con una superficie inferior a 120 metros cuadrados, siempre y cuando no superen el máximo de 12 horas diarias, muchos denuncian que los comercios chinos incumplen esta normativa y permanecen abiertos más de 72 horas semanales. Es el caso de una tienda de ultramarinos de una céntrica calle de Madrid. Sus dueños, también propietarios del restaurante chino colindante que no cierra nunca, lo mantienen abierto de 10 a.m. a 12 de la noche todos los días. En él venden desde pan hasta vinos de Rioja, pasando por todo tipo de comestibles y productos de droguería.
«Esto es normal», asegura Díaz Morales. «Para ellos este formato es muy cómodo. Aprovechan su red de distribución para traer sus productos, en la mayoría de los casos desde las naves industriales de Madrid. Para abastecerse de artículos como vino, detergentes y demás, acuden a los hipermercados, donde compran como minoristas y sin recibir facturas, por lo que no tienen que repercutir el IVA. Esto es un método que no es diferencial de los chinos y lo hacen muchos comercios tradicionales». Otra práctica de este colectivo es que suelen comprar en grupos. Se ponen de acuerdo y así sacan mejor precio y pueden vender más barato.
Pero al presidente de la FCEI ya no le preocupa de dónde se abastecen ni el hecho de que la mayoría de sus productos «ni están homologados, ni etiquetados, ni acreditan origen». Pero sí ha denunciado ante el Ayuntamiento de Madrid y la Comunidad las irregularidades que cometen y ha exigido «que se aplique la ley igual que al resto de establecimientos». «Un local regentado por chinos es capaz de llenarse de mercancía y de ponerse en marcha en un plazo de entre seis y 15 días, sin ningún tipo de licencia de obra ni de apertura, mientras que un hostelero tiene que esperar hasta ocho meses por su licencia. Además, en estos negocios trabaja toda la familia -ancianos y menores-, no cotizan a la Seguridad Social y no pagan impuestos».
Precisamente porque no tienen licencias, sus negocios no constan en la juntas municipales y por ello no suelen ser controlados.«Los inspectores salen con una lista ya confeccionada y si en ella no aparece un local, se lo saltan y no entran».
Felipe Chen, portavoz de la Asociación de Comerciantes Chinos en España -representante de unos 519 en todo el país-, asegura que aunque sí existen irregularidades «como en todos los sitios», no es en la mayoría de los casos. Chen, que no conoce el número de comercios chinos existentes en la actualidad, es propietario de un bazar con licencia en la zona de Lavapiés en Madrid, que regentan sus padres. Asegura que cumplen un horario «normal» y que cierran a la hora de comer y a partir de las 8 de la tarde, «al igual que los locales chinos de alrededor, porque sino sería competencia desleal para nosotros también».
La Cámara de Comercio de Madrid acaba de hacer un censo con las altas en el IAE (Impuesto de Actividades Económicas). Hasta el 14 de octubre, el número era de 450.000, de las que «es imposible conocer cuántas de ellas pertenecen a chinos», según la institución.
Debido a la opacidad en el registro y a que los ayuntamientos no tienen las cifras, la FCEI ha decidido llevar a cabo un censo.Por el momento, y según el exhaustivo estudio por las calles de Madrid, llevan contabilizados unos 1.800 locales chinos. De ellos, un 60% se dedica a la alimentación y un 40% al textil.Tezanos está convencido de que sobrepasarán los 3.000, la mayoría sin licencias.

ALQUILERES MILLONARIOS POR ADELANTADO
Una de las razones por las que los comercios chinos están proliferando tanto en las ciudades es por la facilidad con la que éstos consiguen los locales para establecer sus negocios. La mayoría en alquiler.Pagan bien y al contado y eso convence a los propietarios.
Desde la FCEI aseguran que por un local de 100 metros cuadrados en una calle céntrica como Bravo Murillo en Madrid, pagan hasta 4.000 euros al mes. «El único aval que te dan es el pago del alquiler de un año o dos por adelantado», dice, por experiencia, Tezanos. «Como casi no tienen gastos, porque muchos viven en los mismos locales, ahorran muy rápido».
Los expertos coinciden en que a este colectivo no le gusta dejar pistas de sus finanzas y realizan siempre sus operaciones a través de pagos en efectivo, sin avales ni garantías.
Entonces, ¿de dónde sacan el dinero?
Felipe Chen, portavoz de la Federación de Comerciantes Chinos en España, asegura que, como el resto de la gente, sus compatriotas piden préstamos a las distintas entidades bancarias para financiar sus negocios. Pero los expertos consultados aseguran que no es así. «Lo normal es que traigan el dinero de China, procedente de un banco allí o de un préstamo familiar», dice Antonio Díaz Morales, profesor del Instituto de Empresa. Los que no lo traen de fuera consiguen dinero de amigos y familiares aquí. «El compromiso entre personas es muy grande y se ayudan unos a otros».
Chen lo confirma. «Si les tengo confianza y sé que me lo van a devolver, suelo dejar dinero a otros».

Vía: ecomur, elmundo.es; blogalaxia,tags:

Más información: Los 300 comercios regentados por chinos en ..., Acuerdo textil...

¡¡Si no subes te caes¡¡


Air Europa sufre un sobrecoste anual por combustible de 60 millones pero no subirá las tarifas

"Air Europa lleva ya mucho tiempo sin subir sus tarifas y va a aguantar sin moverlas. La compañía sufrió el pasado ejercicio un sobrecoste de 60 millones, pero ahora estamos en un punto más equilibrado de los costes, el petróleo está ahora a un nivel un poco más asequible", explicó Hidalgo, que recibió hoy el Premio Brasil 2005, otorgado por la Cámara de Comercio Brasil-España.
La aerolínea del grupo Globalia no ha anunciado ninguna subida de tarifas desde octubre de 2004, a pesar de que sus principales competidoras en el mercado español, Iberia y Spanair, han aplicado dos incrementos en los recargos por combustible en este periodo. De hecho, Iberia introdujo a finales del pasado mes de octubre un nuevo incremento de 2 euros en el suplemento por carburante de todas sus rutas de largo recorrido, hasta situarlo en los 37 euros.
Spanair, por su parte, asegura no tener previsto aplicar "de forma inmediata" una subida en el recargo por combustible que abonan sus clientes, a pesar del impacto del combustible en su cuenta de costes. "Spanair no va a subir sus tarifas por ahora. La compañía está muy atenta a la evolución del precio del petróleo, pero no habrá subidas de momento", indicaron fuentes de la aerolínea.
El presidente de Spanair, Gonzalo Pascual, ya ha reconocido que resultará "inevitable" repercutir en el precio final de los billetes los elevados costes por carburante, por lo que auguró un incremento de la tarifa media de la aerolínea del grupo SAS antes de final de año.

La patria de Simbad El Marino



En Omán se apuesta a las carreras de camellos. El petróleo es su mayor bendición y los turistas comienzan a llegar

Del aeropuerto a la capital, un fogonazo de bienestar se prodiga en céspedes y jardines, volúmenes de mármol y cristal, autos acolchados de gran cilindrada. Dicen que en ese país, hace seis lustros, sólo había dos carreteras y 10 kilómetros de asfalto, ningún hotel, un solo hospital con 23 camas y tres escuelas; que estaba prohibido el fútbol, usar paraguas o gafas de sol, y que las puertas de las ciudades se cerraban al anochecer.
En 1970 accedió al trono el sultán Qabús Bin Said, formado en Inglaterra. El petróleo ayudó al soberano a transformar su nación: ahora son cerca de 200 los centros hospitalarios, más de 12.000 los kilómetros asfaltados, el 65% de los universitarios son mujeres y los turistas empiezan a llegar a chorros, más de un millón al año; para ellos están pensados tres proyectos de gran envergadura a lo largo de la costa, en forma de pueblos turísticos (The Wave y Bar al Jissah).
Este claroscuro prodigioso es Omán, la tierra de Simbad el Marino. No se sabe muy bien porqué los omaníes se han adueñado del más célebre personaje de Las mil y una noches. Tal vez porque los viajes fantásticos de Simbad son el eco literario de una realidad histórica: que los navegantes omaníes dominaban el comercio de la región, y ya en el siglo VII uno de ellos, Abu Ubaida, logró tocar las costas de Cantón (China). Pero mucho antes de las odiseas marinas, Omán era el ombligo de otra encrucijada: la ruta del incienso. La Reina de Saba trató de ligar a Salomón con la preciada resina -en las ruinas de Sumhuram, cerca de Salalah está su palacio-.
Es la Arabia feliz, la de los oasis bendecidos por el agua y los rebaños de camellos, envidia de la Arabia pétrea y de la Arabia desierta que la acechan en los mapas antiguos. En los mapas modernos, el sultanato de Omán ocupa una buena porción de la península arábiga, rodeado por los emiratos del Golfo, Arabia Saudí y Yemen, con un frente marino de 1.700 kilómetros sobre el océano Índico: el equivalente a dos tercios del territorio español. Mascate es su capital, con un 'barrio oficial' de flamantes ministerios y oficinas futuristas.
Al sur de Mascate se extiende la Axarquía (Al-Sharqiyah, el oriente), jalonada por oasis y ríos sabiamente desangrados. Hacia el interior (Al-Joof) se encuentra la antigua capital amurallada, Nizwá, en un entorno de montañas negras y geométricas, donde los viernes se celebra un mercado de cabras que parece sacado de un relato medieval. Más al sur, comienzan los desiertos -en plural, de varios tipos- y lo que llaman Rub al-Jali o empty quarter, el 'distrito vacío'. La región de Dhofar, cuya capital es Salalah, ocupa un tercio del país y posee una franja de montañas bañadas de junio a septiembre por lluvias monzónicas, que las hacen reverdecer.
Desiertos vacíos o rocosos, oasis y wadis refrescantes, palmerales y huertos, fiordos escarpados o arenales sin fin, montañas peladas o de verde fragosidad: Omán es un muestrario completo. Pero hay varios lugares donde la sombra se Simbad se torna casi sólida. Uno de ellos es la ciudad de Sur, en cuyo puerto se descargan los atunes entre nubes de gaviotas, y en cuyos astilleros se fabrican barcos de madera a golpe de azuela y garlopa.
Otro lugar que parece sacado de Las mil y una noches es Mirbat, cerca de Salalah, cuyos palacios de tierra, en el barrio marinero, se desmoronan tan aprisa, tal vez, como se borran los perfiles del Omán profundo.

Vía : Periódico Cinco Días
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A mi hija "una Bratz" y a mi hijo Los "SIMS Universitarios"

La mitad de las familias españolas destinarán más de 180 euros a la compra de juguetes en Navidad

La mitad de las familias españolas destinarán más de 180 euros a la compra de juguetes en Navidad, y el gasto por niño oscilará entre 30 y 90 euros, según se desprende de una encuesta sobre tendencias de consumo de la cadena de distribución de juguetes Toys R Us presentada hoy.Otro 30% de los hogares españoles cuenta con un presupuesto para juguetes de más de 300 euros en la campaña que se inició el pasado 1 de noviembre y finaliza el próximo 6 de enero, de acuerdo a las conclusiones del estudio realizado en 34 centros de la compañía.Las tres cualidades que más valoran los consumidores en España a la hora de comprar un juguete son la seguridad (33,7%), el valor educativo (28) y la relación calidad-precio (26,3%), mientras que el precio como factor en exclusiva sólo es decisivo en el 7,7% de los casos.No obstante, también resultan determinantes en la compra de juguetes la petición de los niños, que prevalece en el 50% de los casos, y las campañas de productos en medios de comunicación, sobre todo en televisión, junto a que el producto esté de moda. Los juguetes electrónicos, sobre todo videojuegos y consolas, los peluches y las bicicletas se perfilan como las tres categorías de artículos más demandadas estas Navidades por los niños, que cada vez reclaman juguetes más interactivos. En el cuarto puesto del ranking de juguetes más solicitados esta Navidad se sitúan las muñecas, principalmente ataviadas de vestuario moderno, seguidas por los reproductores portátiles tanto de audio como de video.El niño español recibe una media de nueve artículos en Navidad, uno más que los niños europeos, quienes, sin embargo, registran regalos con un gasto global mayor. En 2004, el consumo de juguetes alcanzó 200 euros por niño y año, y según las previsiones de la empresa, este año registrará un crecimiento del 5%.Por países, los niños alemanes prefieren juegos de construcción y trenes y en Reino Unido prevalecen los regalos electrónicos, mientras que en Francia destacan los productos de ocio al aire libre, como las bicicletas o patines, junto a las muñecas.
Vía: Europa Press

blogalaxia tags: Consumo Navidad

La publicidad exterior crece

Cuando el gasto en el resto de medios tradicionales se está reduciendo, el negocio de las vallas publicitarias, marquesinas, o hasta la publicidad en lavabos mantiene un crecimiento sostenido cercano al 8% anual en nuestro entorno, e incluso mucho mayor en países en vías de desarrollo. Una vez que la publicidad en televisión, radio, revistas se hace menos efectiva y los anunciantes están dispuestos a invertir menos en ella, nuevas posibilidades aparecen en este sector. Lo que se busca es sencillo y complicado a la vez, lograr seguir al consumidor allá donde esté y retener su atención para presentar el mensaje que interesa. En su día los anuncios en los lavabos de caballeros, sobre los urinarios que prácticamente eran imposibles de no leer, fueron un punto de originalidad y el llevar la idea de la atención cautiva al máximo. Se dió a llamar como publicidad “indoor” y poco a poco se fueron encontrando nuevos espacios, en ascensores, surtidores de gasolineras y un largo etcetera. Ryanair recientemente anunció su intención de ofrecer espacio en el fuselaje de sus aviones para publicidad y las pantallas con anuncios y publirreportajes en los transportes públicos están a la orden del día en muchas ciudades. El desarrollo posible es inmenso a medida que nuevas ideas surgen y con tecnologías que tendrán un claro efecto, como el papel digital, que permitiría presentar anuncios dinámicos y que podrían reaccionar en función de las condiciones del entorno.
En su día el mercado estaba muy fragmentado, con un sinnúmero de empresas compitiendo, pero a medida que comienzan a expandirse internacionalmente y los importes de los que se habla crecen la consolidación es un hecho. En estos momentos dos empresas compiten por adquirir el contrato con el metro londinense, lo que significa 30.000 vallas en las estaciones, 80.000 espacios publicitarios en los trenes en sí y 2.100 millones de dólares a lo largo de los próximos 10 años. Las empresas españolas no son ajenas a este mercado, destacando recientemente Cemusa, parte de Fomento de Construcciones y Contratas, que se hizo con el contrato por el cual proveerá a la ciudad de Nueva York de mobiliario urbano, baños públicos, marquesinas y similares, a cambio de gestionar los derechos de publicidad en las mismas.

Materia : Economía y Organización de Empresas. Función Comercial

Vía Herald Tribune (Edición impresa).Yicha Xiansheng -Elblogsalmon

La saga de Zara


Ortega cambia de planes

El año 2003 marcó a Amancio Ortega, el patrono de Inditex. En esa fecha se dio cuenta de que su imbatible modelo de negocio mostraba las primeras fisuras. Y que había que ponerse a trabajar para corregir los fallos de gestión –y relevar a sus responsables–, a menos que quisiera asistir al lento declinar de su empresa. De esta convicción nació el proyecto de reorganizar Inditex. Parecía cada vez más evidente que la organización existente no estaba preparada para la creciente complejidad de las operaciones: sus 2.000 tiendas en más de 50 países repartidas por ocho cadenas empezaban a crear auténticas pesadillas en materia de coordinación. Además estaba el problema de la sucesión. Ortega, que durante años confiara en Juan Carlos Rodríguez Cebrián, su sobrino político y director general, y José María Castellano, consejero delegado, cada uno en su área de influencia, no los veía ahora en el puesto tope del grupo. Es decir, que Castellano tendría que ceder las funciones ejecutivas que ejercía a un consejero delegado externo para acceder a una vicepresidencia y que Cebrián tendría que olvidar los sueños de suceder a su tío.

El sobrino que iba para heredero

Juan Carlos Rodríguez Cebrián se reveló pronto como el segundo patrón de Inditex. Basta con ir al organigrama de la empresa del año pasado para comprobar quién mandaba en la cocina de la casa: Cebrián. De él dependían y a él reportaban los responsables de las cadenas. Si algo ocurría en algún sitio de la compleja cadena, en algún lugar del mundo, el primero en saberlo era él, que luego se lo comunicaba a su tío. También dependían de él los Sistemas y los Recursos Humanos y las áreas de Expansión y Logística. Así que cuando su tío le comunicó que la nueva estructura, además de un consejero delegado, tendría varios directores generales, Cebrián se sintió traicionado y presentó su dimisión. Que su tío le aceptó.

Boda en la cúpula empresarial

Ortega conoció a su actual esposa, Flora Pérez Marcote, cuando trabajaba en Inditex. Años después, aún casado Ortega con Rosalía Mera Goyeneche, el empresario empezó a convivir con Flora. Pero, según algunas publicaciones, tuvieron que pasar unos 15 años hasta que pudieran casarse. En mayo de 2001 Inditex salía a Bolsa y unos meses después se celebraba la boda. Parece claro que la clarificación patrimonial y organizativa del imperio Inditex, en los días anteriores a la OPV, era necesaria tanto para que Ortega pudiera sacar su empresa al parqué como para separarse de su primera esposa. En diciembre, Flora Pérez Marcote entraba en el consejo de Inditex en representación de Gartler, la sociedad patrimonial de Ortega. Además, Flora Pérez tiene también dos hermanos en el equipo de mando de la compañía gallega, un grupo de unas 25 personas que deciden la estrategia y el día a día de Inditex.


Via: Dinero

¿Por quién doblan las campanas?

En estos días, a Ben Bernanke, presidente del Consejo de Asesores Económicos del presidente Bush, le gusta hablar de un "atracón mundial de ahorros", que ha producido en todo el mundo tipos de interés real asombrosamente bajos. Pero ésa no es la forma de abordar el asunto. Desde luego, Estados Unidos no tiene un atracón de ahorros. Durante décadas, su tasa de ahorro ha sido inquietantemente escasa. La insensata política fiscal de la Administración de Bush la ha llevado a niveles aún más bajos y la caída de los tipos de interés en los últimos años ha disparado los precios inmobiliarios, haciendo que los estadounidenses de clase media alta vean sus casas como enormes cajeros automáticos, reduciendo los ahorros todavía más. ¿Y el resto del mundo? Dividámoslo en tres zonas: EE UU, China y los demás países. Desde mediados de la década de 1990, el excedente neto en cuenta corriente de "los demás países" ha aumentado en unos 372.000 millones de euros al año, no porque haya aumentado el ahorro, sino porque han disminuido los índices de inversión. El descenso de este último indicador en Japón, en las economías recientemente industrializadas de Asia y en América Latina, en ese orden de importancia, ha avivado el flujo de ahorros hacia los bonos del Tesoro, las acciones con aval hipotecario y los préstamos respaldados por valores estadounidenses (una cuenta de capital equivalente al enorme déficit comercial de EE UU).
Podría parecer que esta situación exige un conjunto muy diferente de medidas para reequilibrar la economía mundial. Sí, EE UU necesita de un aumento en los impuestos para lograr que el presupuesto federal tenga superávit y también de políticas que impulsen el ahorro privado. Pero el mundo también necesita medidas para fomentar la inversión en Asia, América Latina, Oriente Próximo y África. Y aquí tenemos un problema. La gente como yo, que ha defendido la integración comercial y financiera internacional, así como la reducción de los aranceles y de otras barreras, mencionaba tres beneficios: primero, la maximización del contacto económico -y también social y cultural- entre naciones ricas y pobres es la mejor manera de favorecer el flujo de conocimiento tecnológico y organizativo, que es la última y mejor esperanza para un rápido desarrollo mundial; segundo, la reducción de las barreras arancelarias hará que la ubicación de la producción en las partes del mundo con salarios más bajos sea irresistible para quienes disponen de acceso a financiación; y tercero, la liberalización de los flujos de capital aportará a los países pobres precisamente ese acceso, ya que la avaricia de los inversores de los países ricos les lleva a aventurarse en regiones pobres donde el capital es escaso.
La primera razón sigue siendo válida. Pero la segunda y la tercera parecen poco consistentes. Aparte del caso chino, la liberalización de los flujos de capital, en lugar de hacer que los ahorradores de los países ricos inviertan su dinero en los países pobres por pura avaricia, ha hecho que los ahorradores de estos países depositen el suyo en los países ricos por miedo: miedo a la inestabilidad política, a las perturbaciones macroeconómicas y a las instituciones deficientes (sobre todo a las que protegen los derechos de quienes tienen bonos o de los accionistas minoritarios). Una subida de impuestos, una crisis del sector inmobiliario, un rápido crecimiento de los precios de importación a causa de la caída en picado del dólar, una recesión profunda o una combinación de varios de estos factores podría hacer que la tasa de ahorro de EE UU aumentara en los próximos años. Pero no hay que contar con que los flujos financieros que en la actualidad se dirigen a EE UU cambien suavemente de rumbo para estimular la inversión en Asia, sobre todo si tenemos en cuenta la parte de inversión marginal que, en ese continente, se orienta, de una u otra manera, a la exportación hacia el mercado estadounidense. Desde fuera de Estados Unidos, especialmente en Asia, habría que observar con gran preocupación la situación macroeconómica estadounidense. Como dijo en el siglo XVII el poeta John Donne: "No preguntes por quién doblan las campanas, doblan por ti".


Vía: J. Bradford DeLong es catedrático de Economía de la Universidad de California en Berkeley y fue subsecretario del Tesoro estadounidense durante la Administración de Clinton./elpais.es

¡consumimos y hacemos pisos...luego crecemos¡¡



El consumo privado y los precios inmobiliarios son los motores de crecimiento de la 'boyante' economía española, que alcanzará en 2005 una de las tasas de crecimiento más fuertes de la zona euro, con el 3,5 por ciento.

Así lo recoge un informe sobre la economía española elaborado por los expertos del Commerzbank, en el que se refleja que el consumo privado es la 'fuerza motora' de la expansión económica, 'gracias a un marcado aumento del empleo'.El estudio añade que el consumo privado crecería aún más si bajasen los precios de la energía.Además, los precios inmobiliarios también han impulsado la economía española y, aunque se prevé un enfriamiento y una ligera subida de los tipos de interés, Commerzbank pronostica que las inversiones en construcción conseguirán tasas de crecimiento 'tan fuertes como en años recientes'.No obstante, la entidad señala que las exportaciones son 'el talón de Aquiles' de la economía española y considera 'decepcionante' un crecimiento de esta magnitud del 1 por ciento en comparación con la expansión económica mundial prevista, del 4 por ciento.Según el informe, esta debilidad se debe a una pérdida de competitividad en el extranjero como consecuencia del fuerte crecimiento de los salarios en años recientes, que ha tenido un impacto negativo.Con respecto a la inflación española, que se sitúa 'claramente por encima de la media de la zona euro', la entidad considera que caerá en los próximos meses, por una bajada de los precios energéticos, aunque calcula que la inflación subyacente no bajará y la competitividad de precios en España 'sufrirá'.Commerzbank opina que la política fiscal del Gobierno español parece conseguir su meta de un presupuesto consolidado, aunque añade que 'aún sería posible elevar considerablemente el gasto estatal y estimular la economía'.

Vía: EFE y TERRA Actualidad

Operación Triunfo un negocio redondo


Operación Triunfo ha vuelto este año a la televisión en su carta edición, cambiando para ello de cadena (ha pasado de Televisión Española a Telecinco), de presentador (Jesús Vázquez ha sustituido a Carlos Lozano), de director de academia (Kike Santander ha sustituido a Nina)… y de poco más. La mecánica es la misma que en ediciones anteriores: un grupo de chicos y chicas (bien parecidos) encerrados en una Academia donde reciben clases y preparan números musicales que interpretan en una gala semanal. El público va seleccionando a sus favoritos hasta lograr un ganador. Y ya está.
Con este planteamiento tan sencillo,
Gestmusic (la productora que puso en marcha el formato) logra un rendimiento fantástico, y todo gracias a la búsqueda descarnada del beneficio. Veamos algunos ejemplos:
El público tiene que salvar, semana a semana (y son muchas!) a uno de dos concursantes seleccionados. Para ello, puede llamar a un teléfono de pago o enviar mensajes SMS. Durante la gala, son constantes los llamamientos del presentador para votar.

El público también puede votar por sus favoritos, que eluden la nominación del jurado. También por teléfono o SMS. Tampoco el presentador deja pasar ninguna oportunidad sin solicitar estos mensajes.
Los productores idean un programa post-gala, llamado “El Chat”, en la que los concursantes reciben y contestan mensajes tanto SMS como de voz. Durante el programa son permanentes las invitaciones a llamar o enviar mensajes, con concursos tan absurdos como “enviar TANGA y un color al 5557 para adivinar el color del tanga de esta concursante”.
En colaboración con Carrefour, se lanza un reproductor MP3 “Operación Triunfo”, de venta en dichos centros comerciales.
Cada dos semenas, se edita y se pone a la venta una revista acompañada de un CD con las canciones interpretadas por los concursantes.
Los chicos graban un disco con canciones de musicales en el que se incluyen (¿casualidad?) temas de algunos espectáculos que actualmente están en cartelera.
Las imágenes de la vida en la Academia están salpicadas constantemente de productos estratégicamente situados (los alimentos que toman, las máquinas de vending de la cocina…) o, directamente, de carteles promocionales (ropa, maquillaje y peluquería, etc.)
Un portal de internet centraliza toda la información del concurso (salteada con la adecuada publicidad de los teléfonos de pago, los productos del concurso, los tonos, politonos y sonitonos de OT…)

Sin olvidar, claro, la orientación por parte de los productores de los estilos de los concursantes (la “sensual” Edurne, el “guapo” Fran, la “flamenquita” Lidia, el “adolescente tierno” Sergio, el “rockero” Victor…), y la constante alabanza de sus virtudes (“es que eres muy bueno, es que vas a triunfar, es que…”), dirigiéndose sin vacilación hacia distintos públicos objetivos.
Por último, la mecánica del concurso (dejando al público la última opción sobre quién sigue y quién se queda) asegura que los que alcancen el momento final (y por lo tanto sean premiados con la grabación de un disco) sean los más apoyados por un público dispuesto a dejarse el dinero en llamadas y, por supuesto, en un disco independientemente de su calidad.
Para la cadena también es un gran negocio: el programa les asegura no sólo la gala semanal (que este verano ha batido en audiencia a las series Perdidos y 24 horas emitidas por la competencia) y los resúmenes diarios, sino material para sus tertulias de mañana, de tarde, de noche y de fin de semana. Las mismas imágenes, repetidas una y otra vez, generan ingresos publicitarios por partida quíntuple.

Operación Triunfo, un negocio redondo. ¿Y limpio?

Consultor Anónimo. Elblogsalmon

Los resultados de fútbol influyen en la marcha de los mercados

Los mercados de valores se mueven según los resultados del fútbol porque tienen 'un impacto decisivo' en el humor de un país. Esa es la tesis defendida por Football and stock returns (Fútbol y rendimiento de la Bolsa), un estudio publicado la semana pasada por Dartmouth College.
'Los resultados de los partidos pueden tener un importante efecto sobre el precio de las acciones', afirma Diego García, profesor en la Escuela de Negocios Tuck, de Dartmouth, y coautor del estudio. 'Hay fuerzas que influyen en nuestra economía que tienen poco que ver con el pensamiento racional'.
La investigación, en la que también han participado Alex Edmans, del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), y Oyvind Norli, de la Facultad de Administración de Noruega, trata de averiguar la relación entre los resultados de encuentros internacionales y la marcha de la Bolsa. Los mercados de valores de un país bajan un 0,39% de media después de una derrota de la selección en un partido de la Copa del Mundo y 0,29% en cualquier otra cita internacional.
'Queríamos encontrar un hecho que afectara el sentir de una gran proporción de la población y lo encontramos en el fútbol', explica Norli desde Oslo. 'La correlación se vuelve más fuerte en función de la importancia del partido'. Además, el fenómeno es mayor en lugares donde hay más afición, como Inglaterra, Francia, Alemania, Italia y, por supuesto, España. En los países suramericanos ocurre algo similar. También se ven más afectados aquellos valores con una mayor dependencia de las ventas locales.
El índice FTSE del Reino Unido, que sigue la marcha de las compañías más grandes del país, cayó un 0,5% el pasado 13 de octubre. Un día antes, Inglaterra perdió 1-0 contra Irlanda del Norte en un partido clasificatorio para el Mundial que se celebra en Alemania el próximo año. Pero no es un caso aislado. El Merval argentino se dejó un 0,5% el 30 de junio, apenas un día después de que la selección nacional fuera derrotada por 4-1 por Brasil, actual campeón mundial, en la final de la Copa Confederaciones

La investigación no demuestra que los mercados suban tras una victoria, pero sí que caen -un 0,39% de media- después de perder un partido en la Copa del Mundo
'El fútbol puede tener un efecto sobre la Bolsa, puesto que afecta el estado de ánimo', afirma Richard Hunter, jefe de valores del Reino Unido en Hargreaves Lansdown. 'La psicología penetra en los mercados'. Otros intermediarios prefieren mostrarse escépticos. 'No me lo creo', afirma Frederic Boissel, broker de Global Equities en París. 'Perder o ganar un partido no altera la economía'.
El trabajo deja incógnitas abiertas. No hay pruebas que demuestren que los mercados de valores suben cuando los equipos ganan y, como reconoce la propia investigación, el estudio 'tampoco permite especificar los mecanismos a través de los cuales el estado de ánimo afecta los precios'. En todo caso, y como señalan los autores, 'uno no puede resistir la tentación de especular sobre que el omnipresente efecto de lunes pueda deberse a actividades que afectan el humor de las personas. Los deportes, al formar parte de una de las actividades más importantes del fin de semana, podrían tener un efecto importante en los resultados de apertura de los valores el lunes'.


Kotaro Miyata (Bloomberg) / LONDRES

Just in time. El camino hacia la excelencia



Introducción
La década de los 80 fue testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte de los países occidentales. En una importante cantidad de industrias los empresarios y directivos tomaron nota de su incapacidad para igualar en calidad, costos y servicios a los nuevos competidores de “categoría mundial”.El director ejecutivo de Motorola William Weisz, definió a estos nuevos competidores “como aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta, la tecnología de vanguardia, la fabricación justo a tiempo y el servicio competitivo en costo”.El enfoque utilizado por éstos nuevos competidores globales estriba en encarar a un mismo tiempo la producción “justo a tiempo” (just in time), la gestión total de calidad y el involucramiento total del personal (política participativa), lo cual se da en llamar “la triple ofensiva”.Los fabricantes de productos finales que han encarado ésta triple ofensiva se ven necesitados, a los efectos de capturar los beneficios, de tener proveedores que sean de categoría mundial. Pues los fabricantes de productos finales no pueden estar por encima de los niveles de calidad, costo y respuesta eficaz de sus proveedores de partes, componentes, insumos y servicios.De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia la búsqueda de la excelencia se ha extendido y se sigue extendiendo ante la alta competitividad de los mercados.
Un poco de historia
Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas estadounidenses estaban ganando abrumadoramente el juego en los mercados. Por un lado una demanda reprimida por el conflicto bélico, y por otro, ser el único país que habiendo participado en la contienda no sufrió daños en su estructura productiva, le confería el privilegio de satisfacer gran parte de esa demanda interna y externa.Los sistemas productivos de Europa y Japón se estaban reconstruyendo de lo acontecido un tiempo atrás. A ello debía sumarse en el caso de Japón, que sus productos contaban con una muy mala reputación en materia de calidad, a lo cual se debe agregar el hecho de que sus empresarios desconocían completamente las características del mercado norteamericano.Empresas como General Motors, Ford, United States Steel, General Electric y otros tenían acceso a mano de obra, materiales y recursos financieros en abundancia y calidad. En ese momento no había quién detuviera el desarrollo de las empresas estadounidenses.Pero a mediados de los 60 el entorno global empezaría a vislumbrar los primeros cambios al extenderse el juego más allá de las fronteras nacionales. A fines de la década de los 50 la firma automotriz alemana Volkswagen se hizo presente en los Estados Unidos con un ataque sobre el segmento de los autos económicos. Toyota trató de imitar la estrategia pero fracasó como producto de la baja calidad y diseño de sus unidades.Pero transcurridos unos años y luego de las enseñanzas acumuladas, Toyota hizo un segundo intento a mediado de los 60 en compañía de Nissan, logrando en ésta oportunidad óptimos resultados. Las empresas automotrices de Detroit respondieron con vehículos que eran comparativamente más grandes y costosos que los alemanes y japoneses.Las firmas niponas comenzaron a insertarse silenciosamente en varios mercados de los Estados Unidos durante esos años. Lo hicieron en el mercado de copiadoras, y más específicamente en el segmento de clientes que requerían copiadoras de bajo volumen. Así empresas como Canon, Minolta, Ricoh y Sharp penetraron en el segmento de máquinas de alta calidad y bajo costos. Si bien Xerox tomó nota de tal situación, no consideró que las empresas japonesas fueran una amenaza. Considerando que el mercado de bajo volumen tenía escaso potencial, Xerox concentró su lucha con empresas como IBM y Kodak, por el mercado de alto volumen.En el mercado de las motocicletas Honda entró en 1960 en los Estados Unidos con vehículos pequeños y livianos. Harley-Davidson disfrutando de un dominio casi hegemónico no vio en los vehículos japoneses un peligro a su posicionamiento en el mercado. A Honda se sumaron en su ingreso al mercado norteamericano Suzuki, Yamaha y Kawasaki, haciendo retroceder fuertemente a Harley-Davidson en su posición de mercado, aún en las motos de alta cilindrada.A medida que los japoneses recortaban una parte del mercado de los Estados Unidos, las corporaciones estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y más lucrativos y por sus principales competidores de los Estados Unidos. Desde mediados de los años 70 y con epicentro en los mediados de los 80, las corporaciones norteamericanas, como así también las europeas empezaron a sentir el impacto de la competencia nipona. Competencia que no sólo se daba en materia de precios, sino también de calidad y servicios. Marcas como Sony y Panasonic se convirtieron, en materia de electrodomésticos, en sinónimos de calidad y confiabilidad, generando las bases para imponer precios superiores (“premium”).Sumándose a los japoneses, se hicieron presente también productores muy esmerados de Corea del Sur, Taiwán, Singapur y Hong Kong; con lo cual los productores de electrónicos tales como Sylvania, Warwik, Admiral, Motorola y Philco, o bien fueron desplazados, o bien se quedaron a la vera del camino. En los años 80 las firmas japonesas pasaron a dominar el mercado de la TV en colores dejando a un lado a un peso fuerte como RCA, y arrinconando a General Electric y Zenith.La industria automovilística norteamericana, pero también la europea, han sido las principales víctimas del inclaudicable avance de las empresas japonesas y su nueva forma de gestionar la producción.Distintos países occidentales sufrieron su desdén por el cambio y la innovación, tanto de los productos como de los procesos industriales. Sólo basta mencionar como ejemplo a la industria relojera suiza, la industria de cámaras fotográficas en Alemania, y las máquinas herramientas estadounidenses.Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos mundiales en calidad, Joseph Juran y W. Deming, empezaron a trabajar con los industriales japoneses al no encontrar interés por parte de los ejecutivos norteamericanos en mejorar los niveles de calidad.Debe resaltarse que los costos más bajos de los productos japoneses, más allá del tipo de cambio, no dependen de los salarios bajos, se originan y tienen lugar como resultado de una utilización más eficaz de los recursos productivos, tales como la mano de obra, las materias primas y el dinero. La escasez de estos recursos ha generado en los japoneses una clara conciencia del despilfarro, concentrándose por tal razón en su eliminación sistemática. De tal forma incrementan constantemente sus niveles de productividad al centrar los procesos y la tecnología en la máxima producción con el mínimo de insumos.Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses, hoy día empresas de Malasia, Tailandia, Indonesia, China Continental y la India se esfuerzan en generar el próximo gran salto. China Continental no sólo está creciendo, sino que lo hace preocupándose para generar y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de incrementar el valor agregado de sus productos. Para ello están contratando a los mejores consultores en materia de calidad del Japón y de los Estados Unidos.La reacción de OccidenteEn 1981 Xerox conjuntamente con su subsidiaria japonesa Fuji Xerox pusieron en marcha la hoy famosa metodología del benchmarking, programa de puntos de referencia competitivos, al cual define como el proceso continuo de medición de sus productos, servicios y prácticas, en relación con sus competidores más difíciles, como así también con las empresas líderes en determinados procesos. Xerox observa lo que están haciendo y obteniendo sus principales competidores, proyectando de tal forma sus objetivos a cubrir. De tal forma entre 1980 y 1986, Xerox hizo gigantescos avances en materia de calidad, costos y plazos de entrega de sus productos. La tasa de rechazo en la línea de partes entregadas por el proveedor se redujo de 10.000 a 450 partes defectuosas por millón, y fijó un nuevo punto de referencia de 125. Los defectos de calidad por cada 100 máquinas bajaron de 91 a 12, y se fijó un nuevo punto de referencia de cuatro. El costo de materias primas se redujo en un 50% y la compañía fijó la meta de reducir otro 50% como nuevo punto de referencia. Redujo también las tasas de costos de operaciones del 380% al 189%; el tiempo de entrega de fabricación bajó de nueve a cinco meses; y el inventario se redujo de 99 a33 días, fijándose como meta los nueve días.Harley-Davidson respondió de forma muy parecida a la de Xerox, lo cual implicó como en el caso de ésta compañía, adoptar los sistemas de gestión japonés “Just in Time”.
Mauricio León Lefcovich .winred

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Materia: Economía y Organización de Empresas
Unidad Didáctica: Area de aprovisionamiento y producción